PepsiCo

Timeline

• 1898 年 Caleb Bradham 发明 Pepsi-Cola，1965 年与 Frito-Lay 合并成立 PepsiCo
• 1997 年剥离餐饮业务（Pizza Hut、KFC、Taco Bell）成立 Tricon（今 Yum! Brands）
• 1998 年收购 Tropicana；2001 年收购 Quaker Oats（含 Gatorade）
• 2010 年收购北美两大装瓶商，实现饮料体系垂直整合
• 2011—2012 年将中国饮料业务与康师傅（Tingyi）结成战略联盟，由后者负责装瓶与分销
• 2021 年将 Tropicana 等果汁业务多数股权出售给 PAI Partners
• 2025 年以约 $19.5 亿收购益生元汽水品牌 Poppi；完成对 Siete Foods 的收购
• 2025 年 9 月 Elliott Management 披露约 $40 亿持仓并公开施压改革

商业模式

六大事业部（PFNA、PBNA、IB Franchise、EMEA、LatAm Foods、APAC Foods）的多品类食品饮料集团。食品端自建工厂与 DSD 直送门店配送体系形成渠道壁垒；饮料端在部分市场自营装瓶、在部分市场（如中国）采用特许经营与合作装瓶模式，以浓缩液授权获取轻资产收入。

营收逻辑

净收入 = 销量 × 净价（含 price/mix）。2025 年增长完全由定价与产品组合驱动（有机 +1.7%，销量为负）。利润端以 Core operating profit 为核心（2025 年 $149.12 亿，+1.5%），生产率节约（productivity savings）是最重要的利润杠杆，公司称 2026 年将实现“创纪录的生产率节约”。

近三年经营基线

• 2025 净收入 $93,925M（报告 +2.3%，有机 +1.7%）
• 2024 净收入 $91,854M
• 2023 净收入约 $91,471M
• 2025 Core operating profit $14,912M（+1.5%）；报告口径营业利润 $11,498M（-11%）
• 2025 报告 EPS $6.00（-14%）；Core EPS $8.14（固定汇率持平）
• 2025 自由现金流 $8,200M（+9%）；股息支付 $7,638M，为连续第 54 年提高股息
• 2025 计提无形资产减值 $1,993M，主要涉及 Rockstar 品牌

业务板块占比

• PepsiCo Beverages North America（PBNA）$28,197M，约 30%
• PepsiCo Foods North America（PFNA）$27,528M，约 30%
• Europe, Middle East and Africa（EMEA）$18,025M，约 19%
• Latin America Foods $10,549M，约 11%
• International Beverages Franchise $4,997M，约 5%
• Asia Pacific Foods $4,629M，约 5%
• 品类结构：食品 58% / 饮料 42%；核心营业利润中 PFNA 占 39%、PBNA 占 19%

区域分布

• 美国约 56%，美国以外约 44%
• 2025 年 Q4 增长由北美与国际业务同步改善驱动
• EMEA 与 Latin America Foods 有机增长各 +5%，为国际增长主力
• Asia Pacific Foods 有机 +4%，销量 +4%（少数销量正增长的板块）
• 北美两大板块 2025 年销量分别 -1%（PFNA）与 -4%（PBNA），为主要拖累

品牌组合

目标消费者

• 大众日常零食与软饮消费者（美国家庭渗透率极高）
• 运动与功能性饮品人群（Gatorade、Propel）
• 健康化/低糖诉求人群（bubly、Poppi、Siete，2025 年并购主攻方向）
• 新兴市场首次消费升级人群（拉美、EMEA、亚太食品）
• 受成本压力影响的价值型消费者（2026 年将提供“更锐利的价值”以应对可负担性问题）

渠道策略

• 北美 DSD（直送门店）体系是零食业务的核心壁垒，控制货架与陈列
• 便利店、大卖场、折扣店、俱乐部店多渠道覆盖
• 饮料在部分市场采用特许装瓶（如中国由康师傅体系执行）以轻资产扩张
• 价格包装架构（price-pack architecture）调整，以小包装/多价位覆盖可负担性需求
• 电商与即时零售在新兴市场加速铺设

中国策略

百事中国采取“食品自营 + 饮料特许”的双轨模式：乐事、桂格等食品业务由百事直接运营工厂与销售体系，乐事长期占据中国薯片品类第一；饮料业务自 2011—2012 年起与康师傅结成战略联盟，由康师傅负责百事系列碳酸饮料在华的装瓶与分销，百事以浓缩液授权获取收入。产品端持续做本土化口味创新（如麻辣、黄瓜、区域限定），并在抖音/小红书等平台做内容营销。中国区财务数据未单独披露，归入 Asia Pacific Foods 与 International Beverages Franchise 两个板块。

竞争对标

• vs Coca-Cola：可口可乐为纯饮料集团、轻资产浓缩液模式，利润率显著更高；百事以食品业务对冲饮料周期
• vs Mondelez：同为零食巨头但品类互补（百事咸味 vs 亿滋甜味），在货架与渠道上局部竞争
• vs Nestlé / Danone：在健康化与功能性食品赛道竞争，百事通过 Poppi、Siete 补课
• vs 中国本土零食（三只松鼠、良品铺子、卫龙）：在中国休闲食品市场面临本土品牌的品类创新与价格竞争

近期动向

• 2025 年以约 $19.5 亿收购益生元汽水品牌 Poppi，切入功能性饮料新赛道
• 完成对墨西哥裔健康零食品牌 Siete Foods 的收购
• 2025 年计提 $19.93 亿无形资产减值，主要为 Rockstar 品牌
• 2025 年 9 月 Elliott Management 披露约 $40 亿持仓，公开要求提升北美业务效率
• 2026 年计划：重塑（restage）大型全球品牌、扩大功能性与新兴品类创新、提供更锐利的价值定价
• 宣布自 2026 年 6 月起年化股息提高 4%，为连续第 54 年增长

营销案例

• Gatorade 长期绑定职业体育与运动员代言，建立运动补水品类的心智垄断
• Doritos 以年轻化、亚文化内容营销（如超级碗广告）维持品类热度
• Lay's 乐事在中国以区域限定口味（麻辣、黄瓜等）驱动复购与社交传播
• Poppi 作为社媒原生品牌被收购，是传统巨头“买入 DTC 增长曲线”的典型案例

文化实证

• Ramon Laguarta 任董事长兼 CEO，主导“Faster, Stronger, Better”战略框架
• 连续 54 年提高股息，体现强烈的股东回报文化与现金流纪律
• 2025 年资本支出 $44.15 亿（-17%），显示在需求疲软期主动收缩投资
• 面对 Elliott 施压，管理层选择维持既有战略并加码生产率节约，而非激进拆分

目标岗位

面试题库

• 2025 年有机增长 +1.7% 完全靠定价，销量为负，这个模式还能持续几年？
• GLP-1 减重药普及对咸味零食品类的长期影响你如何量化？
• 收购 Poppi（$19.5 亿）的估值逻辑是什么？如何避免重演 Rockstar 的减值？
• 北美 DSD 体系在电商与即时零售时代还是护城河吗？
• 百事在中国的“食品自营 + 饮料特许”双轨模式，各自的战略取舍是什么？

我的适配

适合想在“大规模品牌管理 + 渠道运营”体系内打基础的消费品人才：百事的品牌管理体系、RGM（收入增长管理）方法论与 DSD 渠道能力是快消行业的标准训练。适合擅长数据驱动决策、能在存量市场里做份额争夺的候选人；不适合期望在高增长赛道快速升职的人。

风险

• 销量持续为负（2025 年整体 -2%），增长完全依赖提价，可负担性已成瓶颈
• 报告口径营业利润 -11%、EPS -14%，减值与一次性项目侵蚀利润
• GLP-1 减重药与健康化趋势对咸味零食与含糖饮料构成结构性需求威胁
• Elliott Management 激进施压，可能带来战略被动调整或资产拆分压力
• Rockstar 减值 $19.93 亿说明并购整合能力存在缺口，Poppi/Siete 存在类似风险
• 中国饮料业务依赖康师傅体系执行，品牌控制力受限

取舍

• 提价保利润 vs 保销量与渗透率：2025 年选择前者，代价是销量连续下滑
• 生产率节约 vs 品牌投入：节约资金需在成本与 A&C 投放之间分配
• 并购新锐品牌 vs 内生创新：买 Poppi 更快但估值高、减值风险大
• 中国饮料特许模式的轻资产 vs 品牌与渠道控制力的让渡

信源

更新日期

2026-08-06