库存克星，终究败给了内存大战

本条来自 虎嗅（Business / 中文商业），聚焦 technology、company。 「库存克星」——人们给蒂姆·库克起了这样一个昵称。执掌苹果供应链的这些年里，有一句话成了他的格言：You kind of want to manage it like you’re in the dairy business.你得像经营乳制品生意一样管理库存。库存就像牛奶，放久了会馊，电子元件也一样，放久了会...... 本文来自微信公众号： 爱范儿 ，作者：发现明日产品的，编辑：肖钦鹏、杜晨 「库存克星」——人们给蒂姆·库克起了这样一个昵称。 执掌苹果供应链的这些年里，有一句话成了他的格言： You kind of want to manage it like you’re in the dairy business. 你得像经营乳制品生意一样管理库存。 库存就像牛奶，放久了会馊，电子元件也一样，放久了会贬值，这是库克最著名的供应链哲学。 「库存即邪恶」(Inventory is fundamentally evil.)。 苹果是一家庞大的公司，推出了很多产品，也做过很多事情，但唯有一件尤其重要：让仓库尽可能地空。 而就在这几天，世界上最讨厌库存的苹果公司破了戒——开始主动「囤货」。据韩国媒体ETNews报道，苹果把OLED面板的库存持有周期，从4周延长到了6周。 与此同时，知名爆料人马克·古尔曼预测，新一代iPhone可能要涨100至200美元；据称苹果历史上第一款折叠屏手机，起售价至少2000美元。 一个最讨厌库存的苹果，一边涨价，一边囤货。它的供应链，到底发生了什么？ 库克的牛奶理论 今天，苹果的市值大约4.4万亿美元——全世界最值钱的公司之一。 在大多数人的印象里，苹果是一家科技产品公司。但真正懂行的人会说：它也可能是这个星球上最厉害的供应链管理公司。 时间回到1998年，那时的苹果远没有今天的风光。产品线一片混乱，制造和分销体系低效得可怕：自建工厂、十九座仓库、堆积如山的库存。零件从进门到变成钱，要以「月」为单位计算。 库克，就是在这个时候，从康柏跳槽到了苹果，接手了这副烂摊子。 库克的第一刀，砍向了「什么都自己干」的执念。他关掉了苹果自己的工厂，砍掉了十座仓库，把生产全部交给合同制造商——也就是后来的富士康、和硕们。 他甚至想尽办法说服供应商：把仓库建在苹果组装厂的门口。这样，「零件」在真正卖出去之前，根本不用记在苹果自己的账上。 效果立竿见影。苹果的库存周转天数，从以「月」计，一路压到了个位数。 1998年初，苹果手里还放着约30天的库存；到了年底，这个数字基本降到了6天，库存金额也从4.04亿美元缩水到7800万美元。库克可以骄傲地说：以后讨论库存，单位不再是「天」，而是「小时」。 库存并不会凭空消失，而是在供应链里「飞」。 库克接手运营后，就发现过一条几乎可以写进教科书的反面流程：苹果的亚洲供应商生产出某些零件后，要先万里迢迢运到苹果在爱尔兰的工厂做后续制造，然后，成品再被送回亚洲市场。 零件横跨大半个地球，只是为了「去爱尔兰转一圈」。库克对它的评价只有一句话：「not a bright supply chain」——这可不是一条聪明的供应链。 他的解法也很朴素：审视每一个节点，问它为什么存在。如果答案只是「我们一直这么干」，那就通过砍掉、外包的方式来优化它。 供应链的每一次简化，省下的除了运费，更是时间。 1998年，第一代iMac G3要赶上假日购物季。据参与物流安排的John Martin回忆，乔布斯花了约5000万美元，提前锁定航空货运能力。 海运便宜，但意味着你要更早锁定生产目标并启动产线。赌错一点都会产生额外的过时库存。空运更昂贵，却让苹果可以更晚做决定、启动生产。 在便宜但更危险的库存，和昂贵但迅速的物流当中，苹果当然选择了后者。 图｜AppleInsider 而库克对于「库存克星」的野心远不止于此。他对供应链的极致掌控，甚至延伸到了产品设计——小到一个包装盒。 2020年发布iPhone 12时，苹果宣布不再随新机附送电源适配器和EarPods。官方给出的理由是「为了环保」。 但官方数据也透露了另一层信息：同一个货运托盘，最多可以多装70%的iPhone包装盒。 这家以设计至上闻名的公司，极少会为了无足轻重的旁枝末节而改变设计——供应链是为数不多能够影响设计的维度。因为以苹果这样的出货规模，包装设计本身就是供应链设计。 苹果这二十多年的一系列动作，其实是同一件事。库存像牛奶，会过期，而「过期」的本质，就是不确定性兑现的时刻，就如航空货运，是用钱买回「晚一点做决定」的权利。 苹果供应链想要消灭的是「库存」，更是「不确定性」。 这套玩法似乎永远能赢。然而近几年来，即便是像苹果这样的王者选手，也难免要与时俱进。 AI重锤苹果的供应链神话 AI对iPhone的负面影响，还没有体现在Siri上，却已经真真切切地发生在了苹果的采购流程和仓库当中。 市场对内存的需求正在高速膨胀，而内存恰好是苹果供应链上最致命的一环。 8月10日，天风国际知名分析师郭明錤确认：由于内存短缺，苹果将会削减2026年的出货计划。连台积电都一度传出消息：苹果的芯片因为凑不齐内存，堆在产线上没法封装。 图｜CNBC 短缺只是表象，更加棘手的是产能分配问题。 内存厂商的新增产能有限，又在把更多先进制程资源转向利润更高的HBM和服务器内存。苹果面对的，既是供给不足，也是产能分配优先级下降。于是，消费电子厂商能分到的普通DRAM、NAND产能越来越紧，议价关系也随之逆转。 过去是苹果挑供应商：你给我便宜的、准时的货。现在，在部分关键元件上，话事人已经坐在了桌子的另一边。 苹果再大，也大不过整个AI行业。 值得一提的是，库克并非第一次被「存储」相关的供应链难题逼到墙角。 二十多年前他拿到过同样的剧本：2005年11月，iPod正处在从磁盘转向闪存的关键时刻。当时的闪存是典型的卖方市场，产能有限，价格每周都在变。 苹果没有选择把未来几年的闪存一口气全囤进仓库——毕竟那样做只会让辛辛苦苦压下去的库存表瞬间爆炸。 它直接动用了丰厚的现金储备，宣布与海力士、英特尔、美光等存储厂家签下覆盖到2010年的长期供应协议，并在接下来的三个月里预付了12.5亿美元。 换句话说，苹果不着急买今天的货，却通过预付提前锁定未来产能的优先权。库存仍然能够控制住，未来供应也通过合同提前锁死。 别人把芯片囤进仓库，苹果把承诺写进合同。 但是，这次，同一招失灵了。 主要是因为今时今日并非彼时彼日。当年苹果仍然是供应商最想留住的大客户；今天在供应商的优先名单上，其它芯片巨头、云服务提供商、AI创业公司排到了苹果前面。 这可能也是为什么我们会看到，苹果开始稍稍背离它的供应链哲学，开始「囤屏幕」了。 iPhone每年9月才发布，第二季度本来是苹果供应链的传统淡季——往年这时候，零件订单会明显缩水，今年订单却不降反增。 OLED面板跟内存没有直接关系，但对于这种目前供应水平相对正常的元器件，本质上是一种「先把能稳住的稳住」的做法。让未来一段时间的采购成本更稳定，整体上也能够对冲内存涨价和供应困难带来的成本压力。 这已经不是苹果第一次在「低库存」模式下吃亏了。 2021年前后的全球芯片荒，卡住供应链的，并不全是最先进、最昂贵的芯片。 当时真正缺货的，是电源管理、显示驱动这类采用成熟制程的辅助芯片。它们单价不高，也很少成为发布会上的主角，但缺少其中任何一颗，一台售价上千美元的设备就无法顺利组装出厂。 苹果估算，芯片短缺加上疫情导致的制造中断，让大约60亿美元的销售额未能实现。随后的圣诞购物季，苹果预计，供应受限造成的影响，还会超过这个数字。 苹果的低库存模式十分有效，但当行业异动发生的时候，低库存模式的软肋也会暴露出来。 这套模式之所以能成立，不只是因为仓库里的货足够少，还因为它默认了一件事：当需求变化或者某种元件短缺时，外部供应网络能够迅速补上。只要这个前提还在，库存越轻，资金周转就越快。 现在的问题是整个行业同时缺货，再强的议价能力也无法凭空造出产能，过低的库存反而意味着手里没有缓冲。 「库存像牛奶，放久了会变质」——正是这套打法，把一家濒临倒闭的公司，带成了市值4.4万亿美元的巨兽。 但现在苹果最大的敌人不再是「牛奶」的保质期，而是整个乳制品市场不带自己玩了。 这才是为什么「库存克星」也不得不加库存了。

「库存克星」——人们给蒂姆·库克起了这样一个昵称

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