战魔田默｜黄金周之后，一座城市如何撑起全年的文旅生意？

本条来自 虎嗅（Business / 中文商业），聚焦 brand、consumer。 游客可以在假期结束后离开，城市却不能把酒店、场馆和商业街一起收起来。国庆收官，最拥挤的几天过去了。接下来的工作日，谁来使用新建的设施，谁来观看持续排演的节目，谁来支撑留下来的商户与从业者，关系到这场热闹能否长成一门持久的生意。旅游需求可以集中爆发，供给却往往需要长期存在。一间客房今天没有售出，无法存到下一个黄...... 本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜黄金周之后，一座城市如何撑起全年的文旅生意？》 游客可以在假期结束后离开，城市却不能把酒店、场馆和商业街一起收起来。 国庆收官，最拥挤的几天过去了。接下来的工作日，谁来使用新建的设施，谁来观看持续排演的节目，谁来支撑留下来的商户与从业者，关系到这场热闹能否长成一门持久的生意。 旅游需求可以集中爆发，供给却往往需要长期存在。一间客房今天没有售出，无法存到下一个黄金周再卖；一座场馆闲置时，维护工作不会消失；一支专业团队如果长期没有业务，也很难一直等在原地。 其中还有一层更深的矛盾。建筑可以确定竣工日期，稳定的观众群却不能按照工程进度形成；运营机构需要跨年度准备内容，合作期限未必覆盖培育周期；游客集中到访带来收入，也会增加交通、住房与公共服务压力。 建设、经营和城市生活相互依赖，却不由同一个主体承担。 撑起全年文旅生意，需要协调这些不同的时间安排与利益关系。 一座城市不仅要知道游客为什么来，还要明确谁持续提供到访理由、谁承担长期投入，以及需求起伏时，已有供给如何继续运转。 01 一年的游客总量，解释不了一年的生意 同样的年度游客规模，可以对应截然不同的经营状况。 假设两个目的地一年接待的人次接近，其中一个高度集中于少数假期，另一个分布在多个季节。 前者可能在高峰期面临交通、住宿与服务压力，随后进入较长的闲置期；后者则可能更容易安排人员、采购和设施维护。全年接待总量相似，却可能需要不同的投资方式与经营组织。 这种差别不会完整地体现在年度增长率里。 旺季增加的游客，可能进一步挤压已经紧张的服务；淡季增加的过夜需求，则可能让原本空着的客房得到使用。新增需求出现在哪里、什么时候出现，会改变它对产业的实际意义。 季节性也并非某个国家特有的问题。欧盟统计局公布，2025年欧盟旅游住宿设施全年过夜量的31.1%集中在七八月，克罗地亚的这一比例达到54.5%，均按住宿人夜计算。 气候、地理条件与学校假期等因素，共同塑造了出行时间。 旅游由此面对一种特殊约束：服务需要在需求出现时交付，却无法把所有接待能力都按天自由增减。房屋、道路与大型设备具有长期性，专业团队的培养也需要时间。 高峰越集中，供给在满足高峰与控制闲置之间的取舍就越困难。 因此，研究文旅机会，需要把年度总量展开为月份、工作日与周末，再观察客源、停留时间及使用区域。 一个目的地缺少的，可能是在现有设施空闲时愿意到访的客人；另一个地方则可能需要减少高峰压力，改善已经受到挤压的体验。 继续增加高峰期容量，与补充平日需求，看起来都在促进旅游发展，实际上解决的是不同问题。如果新增项目仍然吸引同一时间、同一类游客，即使每个项目单独看都有吸引力，也未必能够改善整座城市的全年经营。 需求的时间分布，应当在规划阶段就进入判断。 等设施全部建成之后再寻找平日客源，经营者面对的就不再只是市场问题，还有已经无法轻易改变的成本。 02 不同的人，能否在不同时间来到同一座城 人们前往一座城市，并不都因为观光。 参加会议、观看比赛、拜访客户、探亲访友、欣赏演出，都可能产生交通、住宿与餐饮需求。 不同出行目的受到不同的时间约束，城市全年经营的空间，也存在于这些差异之中。 维也纳的会议业务提供了一个观察样本。当地旅游机构公布，2025年大会及企业活动带来约254.5万住宿过夜人次。 其会议支持计划将活动举办月份纳入条件，排除五月、六月、九月和十月，面向其他月份符合要求的国际会议活动提供支持。 这一安排显示，组织需求可以具体到日历上的位置。对于已经拥有酒店、交通和场馆的城市，如果新增活动能够利用相对空闲的供给，其价值就包括提高既有设施的使用效率。 当然，资助月份的选择本身不能证明城市已经消除了淡季。 会议需求也不能靠一座会展中心凭空产生。它与产业、学术机构、专业社群、交通可达性以及组织能力有关。一个缺少相关联系的城市，即使建成足够大的场馆，也未必拥有持续举办活动的理由。 不同需求之间是否互补，需要逐项确认。商务客人可能在工作日入住，休闲客人更集中于周末；但某些会展与旅游旺季也可能重合，进一步推高住宿压力。能够吸引两类客人，不等于已经实现时间上的互补。 城市需要识别与自身条件有关、又能合理使用现有供给的需求。拥有高校、医院和专业产业的地方，可以研究相关交流活动；具备自然与运动资源的地方，可以寻找适配的训练、赛事和休闲需求。 出发点应当是已经存在或能够培育的联系，而非照着别人的项目清单补齐名称。 需求的组织还需要提前量。会议、展演和赛事通常涉及场地、人员与参与者安排，临近淡季才开始寻找活动，往往已经错过策划窗口。 把未来几个月乃至更长时间的需求纳入准备，才能让全年经营从被动等待，逐步转向有依据的安排。 03 本地人的日常，能为旅游供给提供多少支撑 外地游客的到访具有波动，本地居民则生活在这里。 对于部分文旅供给，居民的重复使用可以提供日常基础，游客到访再带来额外需求。 一家剧场既面向外地观众，也可以经营本地观众的持续观看；一个运动空间既承接旅行体验，也能服务居民训练；一条有稳定餐饮、文化与休闲服务的街区，可能在假期之外仍然有人使用。 这种关系不会因为写下“主客共享”就自然成立。游客愿意为一次独特体验专程前来，居民则会判断是否值得反复使用。面向一次性到访设计的价格、流程和内容，未必适合日常消费。 如果一条街的商铺全部围绕伴手礼、旅拍与一次性体验配置，即使拥有良好的公共空间，也未必能够形成居民的日常使用。 保留便于到达、价格适宜、值得重复消费的服务，才有机会把本地生活与外来到访连接起来。 居民也不仅是潜在消费者，还是城市服务的提供者。酒店员工、厨师、演出人员、维修人员与小店经营者，需要住房、通勤和基本生活空间。游客感受到的服务质量，部分取决于这些人能否稳定地生活和工作。 如果旅游发展不断抬高经营与居住成本，却没有留下从业者可以承受的空间，城市就可能一边增加客流，一边削弱服务供给。 居民生活受到挤压，也会影响地方原有的文化和日常交往，而这些恰恰可能是游客希望接近的内容。 把居民纳入文旅发展，因而既涉及消费，也涉及生产条件。城市不能只研究游客住在哪里，也需要关心提供服务的人住在哪里；不能只关心热门店铺如何进入，也需要理解长期经营的小店为什么退出。 本地需求当然不能为所有项目兜底。人口规模、消费能力与使用习惯都有限制。 哪些服务能够同时面对两类客群，应当在产品和空间配置时就加以判断，而不是在淡季到来之后，才临时把原本只为游客设计的项目转向本地市场。 04 淡季需要新的到访理由，降价只能解决一部分问题 一家酒店打折，可以改变游客的出行成本，却不能替游客获得假期，也无法单独创造必须前来的理由。 淡季需求不足，可能源于价格，也可能源于天气、交通、时间约束与内容缺乏。如果没有分清原因，持续降价就可能只改变已有订单的价格，难以增加足够的新需求。 演出、展览、赛事与节庆之所以值得研究，是因为它们有机会赋予某个时间明确的到访理由。游客原本可以随时去看一座城市，但一场特定演出或一次专业交流，会把出行意愿与具体日期联系起来。 爱丁堡的节庆发展具有长期积累。国际艺术节创办于1947年，科学节创办于1989年，跨年庆典可以追溯至1993年。 其2026年活动安排中，科学节在春季举行，国际艺术节等集中于夏季，跨年庆典位于年末。这些事实呈现了不同时段的内容供给，并不意味着当地全年需求已经均衡。 从这一发展过程能够进一步理解，持续多年的内容品牌，会改变人们安排未来的方式。创作者知道什么时候准备作品，合作机构可以提前配置资源，观众也有机会把到访纳入年度计划。 内容的延续，使下一次需求比首次举办时更容易组织。 这种积累需要更新。只有名称延续、内容不断重复，未必能够维持吸引力；每年彻底更换主题，又可能难以沉淀认知。 经营者需要在相对稳定的定位中，持续提供值得再次参与的内容。 这也解释了，为什么短期举办的节庆，需要长期工作的机构。观众看见的是几天或几周的活动，背后却可能涉及跨年度的策划、邀请、制作、筹资与服务准备。 活动越专业，越难依靠临近开幕时的临时动员完成。 对城市而言，节庆的长期价值，在于逐步形成可预期的内容与到访安排。 频繁更换主题、临时组织团队，即使每次都有声量，也难以积累下一届活动的基础。 05 按最拥挤的几天建设，可能留下长期闲置 旅游高峰很容易形成直观的建设理由：停车场满了，需要扩建；酒店订完了，需要增加客房；景区排队了，需要提高接待能力。 其中有些确实反映长期短板，也有些只是少数日期的集中压力。两类问题采用同一种解决方式，就可能把临时拥挤转化为长期成本。 这种偏差有时与决策方式有关。拥堵发生在眼前，容易被看见；闲置和维护成本则在以后逐步出现。 如果项目评价更重视建成规模和短期接待能力，而后续维护由其他主体承担，建设决策就可能低估设施长期利用不足带来的成本。 如果运营需求没有提前进入设计和验收，按期交付的建筑，也可能留下日后难以调整的使用障碍。 因此，在决定新增之前，需要研究现有设施为什么没有被充分使用。有些缺少内容，有些交通不便，有些空间和设备不适合目标活动，还有些使用规则让经营者难以进入。再建一座类似建筑，并不会消除这些障碍。 惠斯勒的官方社区规划，将利用既有基础设施发展适配的文化、教育、运动和健康等活动列入方向，也提出研究建筑空间的再利用与优化。 这是一种规划取向，其启发在于先检查已有供给能够承担什么，再决定需要增加什么。 面对短时高峰，预约、分时入场、公共交通接驳、临时服务设施与跨区域调度，也可以成为评估选项。它们不能代替必要建设，但有助于区分设施不足与使用不合理，避免把所有问题都交给扩建。 公共设施还应说清楚公共价值。满足居民基本文化、休闲和交通需要，不能全部用盈利衡量；但建设规模仍需与长期维护能力相适应。 明确哪些支出服务公共需要，哪些项目依靠市场经营，也能减少用缺少依据的旅游收入预测为所有建设作解释。 06 场馆建成以后，谁来让内容持续发生 一座剧场不会自己产生剧目，一条街区不会自己形成商户合作，一处自然场地也不会自动组织出安全、稳定的户外服务。 设施提供活动发生的条件，内容与服务则由具体的人和机构持续生产。 策展人、创作者、赛事组织者、专业运营团队、地方商户与技术人员，构成了文旅供给中不容易被建筑规模呈现的部分。 爱丁堡的主要节庆负责人于2007年共同成立Festivals Edinburgh，开展节庆城市层面的合作。其面向2030年的愿景，也强调跨年度规划与多方支持。 即使已有长期积累的节庆品牌，持续发展仍然需要专业主体与公共部门之间的协调。 这种协调首先体现为期限。一个项目需要多年培养观众，场地合作却只能覆盖很短时间，经营者就难以确定后续投入。相反，长期安排如果缺乏评估与调整，也可能让低效使用持续存在。 稳定应当意味着规则可预期，同时允许依据实际表现改进。 其次是更新责任。内容需要改进时，谁作决定、谁承担投入，场地设备需要调整时如何配合，都影响项目能否成长。 如果经营者无权改变关键条件，却独自承担经营结果，问题就难以通过运营解决；如果所有风险都由公共投入承接，又缺乏明确目标，合作也容易失去检验依据。 还要区分不达预期的原因。观众不来，可能是内容不足，也可能是排期、交通、场地条件或外部环境变化。评估需要区分经营者能够改善的问题，与需要场地方、公共部门共同解决的问题，才能据此确定责任和改进安排。 笼统要求“提高客流”，不能代替对具体问题的判断。 人员更替与合作到期之后，经验能否延续也十分重要。品牌使用、资料保存、设备维护、客户服务与供应商衔接，需要在合作中有清楚安排。否则，每换一次团队，就可能丢失一次已经付出成本积累的能力。 公共部门与市场主体可以承担不同任务，但需要围绕项目的长期使用形成衔接。设施建设、内容培育和服务提供之间，不能只在开业时汇合一次。 合作关系能否支持持续更新，决定了这座城市拥有的是一批场所，还是一批能够不断产生内容的经营主体。 07 顺应季节，也是一种长期经营能力 全年可持续经营，并不要求每个月同样热闹，也不要求所有项目全年开放。 海滨、山地、冰雪等目的地，受到气候、地形、生态与交通条件约束。某些体验本来就依赖特定季节，休整和维护也有必要性。 为了填满淡季而投入大量设施，可能引入超出当地承受能力的新成本。 惠斯勒提供了有条件的探索。Tourism Whistler在介绍2025年经营情况的材料中，将夏季住宿表现与活动安排、会议团体业务，以及徒步、山地自行车和高尔夫等体验联系起来，同时关注春秋过渡季与工作日需求。 材料也指出，游客增加仍伴随交通拥堵等压力。 这类四季经营，需要基于不同季节组织不同体验，并处理增加的服务任务。自然条件、客源市场、交通与专业能力，都会影响其可行性。 不能因为一个目的地能够开展夏季运动，就推断所有滑雪项目都适合复制。 对一些地区而言，接受季节性可能更合理。通过适当的开放周期、维护计划和合法合理的用工安排，使经营规模适应需求；把有限旺季的体验做好，同时保留环境恢复与设备检修时间，也可以形成持续经营。 关键在于，季节性必须在投资之前就进入判断。如果收入主要发生于几个月，建设规模、资金安排和维护支出就应与之相适应。 先按照全年繁忙的预期配置供给，再要求营销团队创造其余月份的需求，容易让经营陷入被动。 发展淡季也需要比较新增收益与新增代价。如果为了获得少量新客流，需要另建大量专用设施、长期补贴活动，甚至改变核心自然环境，就应重新评估这条路径。 需求更均匀是一种可能的改善方向，却不能脱离成本与资源条件单独追求。 城市型目的地可以研究客群互补，季节性目的地可以优化周期内的经营，生态敏感地区还需要主动约束高峰。 适合自身条件的节奏，比全年满格的活动表更有价值。 08 下一次增长，能否少一些从头开始 一座城市有没有形成文旅产业，可以观察下一次活动到来时，哪些工作已经不必从头做起。 新的演出能否找到适配场地，新的赛事能否接续熟悉流程的服务团队，新的展览能否联系到稳定的观众和合作机构，都会影响下一次投入的效率。产业积累就体现在这些不那么显眼的地方。 第一次举办活动，需要建立合作关系、训练人员、磨合流程。之后如果经验能够保留，同类工作就可能更顺畅，新内容也更容易进入。 相反，如果每次都重新组建团队、寻找供应商、处理相同问题，活动数量即使增加，城市的组织能力也未必同步增长。 可积累的能力还包括专业人才的成长。一名技术人员经历多次演出，一家服务企业参与不同项目，一个内容团队逐渐熟悉本地观众，都有机会提高交付质量。 前提是这里存在足够持续的工作，使他们有理由留下，而非每次活动结束就再次离开。 与此同时，公共投入形成的通用条件，应当尽可能被更多适配主体使用。清楚的场地信息、可理解的申请流程、稳定的公共服务安排，都能减少新项目进入时的重复摸索。 专业团队之间的正常竞争，也应当与必要的经验积累并存。 这比只统计建成多少设施、举办多少活动，更接近产业能力的判断。设施可能闲置，活动可能结束；留下来的技能、合作关系、观众认知和持续更新能力，才有机会支持下一轮发展。 当然，积累不意味着固守原有做法。市场变化之后，旧内容需要调整，原有合作也可能需要重组。 成熟的组织能够保留有用经验，同时容纳新进入者与新需求，而不是每次推倒重来，或让既有主体长期占据资源却不再改进。 当下一次增长能够利用已有基础，并进一步增强这些基础，一座城市的文旅发展才会逐步摆脱反复启动。 它获得的将不只是某个项目的成功，还有继续产生项目、服务项目的能力。 09 把下一次到访，变成可以持续经营的生意 黄金周之后，一座城市值得做的，不只是总结哪条视频最火、哪个景点人最多，还要辨认哪些需求可以延续，哪些设施值得继续投入，哪些合作应该稳定下来，哪些扩建需要暂缓。 全年文旅生意没有统一配方。有人依靠不同客群错时到访，有人依靠持续更新的内容，也有人需要顺应季节、控制规模。 选择的依据，应当是城市拥有的条件与能够培育的能力。 投资需要从建设完成之日向后看。场馆交付之后如何使用，内容推出之后如何更新，专业团队留下之后如何发展，都应当进入最初的安排。 建设者、经营者和公共服务提供者的责任，也需要沿着这条时间线衔接起来。 黄金周能够集中呈现一座城市的吸引力。产业的厚度，则要看节日之外是否仍有值得前来的理由，以及是否有人能够把这些理由长期经营下去。