耐克、妮维雅、谷歌的警示：品类，正在误导品牌战略

放到全球商业语境里，它方便写进 “ 业绩报表 ” ，能让公司轻松计算市场份额、识别对手、组合产品线、衡量渗透率、跟踪成果；而在国内，它更是 “ 营销提案 ” 里的常客，“抢占心智×品类第一”火了二十多年，企业家创业者们一听就能上头。

可对于“品牌战略”而言，品类是一个糟糕的起点。

品类本质是供给端的归类方式，把生产、销售同类产品的品牌归在一起。但消费者并不按照这套分类思考，他们只在意自身目标、待解决的问题与所处现实的场景。考量的备选方案，往往会跨越多个品类。

当 “ 需求的满足方式 ” 发生改变时，这一差异就至关重要。品牌或许在自己的品类里依旧强大，但却会悄悄 流失 对 催生这个市场的原始需求的主导权。

耐克、妮维雅、谷歌，就是同一困境下的三个故事。

三个品牌的知名度、渗透率、渠道铺货，个个是优等生，按品类指标衡量，都属于顶级玩家。但它们被同一个难题卡住： 如果塑造需求的控制点不在原来的位置了，怎么办？

在细谈三个品牌之前，我们先简单了解两个概念—— “需求空间”与“控制点”。

当公司透过现有产品、业务单元和品类去看市场时，它会自带“盲点”。需求优先与增长模型的第一步，是绘制“消费者需求生态系统”。

早在二十年前，品牌大师埃里克・乔基姆塞勒博士便提出一个主张： 增长要立足于需求，而非产品、品类或是传统的市场细分。

思考的起点，是人们真实的生活方式，是他们日常的行动、遇到的难题、身处的场景，还有不断变化的行为。他将这套观察所得的整体图景 命名为 需求图景 （demand landscape）。

苹果是最好的例证。索尼把市场定义为 “便携音乐播放器” ，一心琢磨怎么造出更好的随身听； 苹果着眼的却是音乐背后整条需求链—— 人们如何发现音乐、获取音乐、整理音乐、携带音乐、聆听音乐。 同一个市场，不同的角度，机遇完全不同。

再看两个例子。 用户离开百度，并非出现性能更强的搜索引擎，而是小红书、抖音带来的“边刷边找”的乐趣。 小龙虾、鸭脖这类餐饮消费下滑，也并非是价格变动，而是大家舍不得把玩手机的时间腾给剥壳和啃骨头。

今天，乔基姆塞勒把这类需求的聚集场域称为 “需求空间"（demand spaces）” 。它可以是一项诉求，一个场景，一段生活片段，或是想要达成的目标。企业要把品牌资源和资本投向各类需求空间，而不是死守现有品类划定的竞争边界。

简单来说， 品类讲的是企业当下如何组织供给，而需求空间，反映用户真正想要实现什么。 二者重合时，品类分析还有用，一旦错位，品类思维变成画地为牢。

2022年，乔基姆塞勒在新书《交互场域》中谈到，企业的价值创造，越来越不局限于自身产品与产能，更多源于客户、合作伙伴、供应商、社区等 多方主体的“持续交互”。

随之引出一个新命题，在所有复杂的市场交互里， 究竟是哪些环节， 在深度影响用户的思考范围、备选清单，以及最终决策？

这就是本文要聚焦的核心概念—— 控制点（control point）。

“ 控制点 ”，最早出自桑吉特・保罗・乔杜里的平台研究，即平台如何围绕核心交互聚合参与者，又能在哪些关键节点介入并规则化整个交互过程。

放回品牌战略语境，我们可以这样理解， 所谓控制点，就是市场里那些能强势影响用户认知与决策的主导环节。 它决定需求如何被解读，哪些可替代选项被考虑，用户最终选择什么。

它可以是零售渠道、行业专家、明星、IP、主播、社群或者某项技术，也可以是当下的 AI 智能体。在部分成熟场景中，品牌自身也能成为对应需求空间的组织者与主导节点。

2025年联合利华投入近百亿美元用于“Trave Idea”，将合作KOL规模从两年前的一万人扩充至三十万人。 这里的重点不是数量，而是角色（新的控制点） ， KOL不再只是接单发内容的执行者，他们是参与者和共创造 。凡士林的「野生用法」成功就是很好的说明。

很多人把耐克2020-2025年业绩滑坡归咎于 DTC 和数字化转型，大错特错。

2020年，约翰·多纳霍时期，耐克推出 “DTC战略加速计划” ，把资源全面砸向数字化和自有渠道。

道理很简单，既然能直接卖给消费者，掌握更多数据、把控完整体验，为什么把利润让给零售商？

耐克想要更强的控制力。但它把控制点认错了。

Foot Locker、迪克体育这类线下零售商，绝不是单纯的成交终端。 它们是用户遇见新品、横向对比品牌、感受潮流的场域。 货架上，耐克的旁边还摆着阿迪达斯、新百伦、Hoka、On昂跑。

换言之， 零售商解决的从来不是“去哪买耐克”，而是更早的问题——“该把脚塞进哪双鞋里？”

然后呢？耐克收缩线下渠道的那几年，对手们正好接管了这些场景的货架。到2024年，耐克被迫回头修复批发关系，同步补救产品创新，而On、Hoka已经拿走了大量份额。

2025财年耐克总营收下滑10%，直营业务下降13%，数字化板块跌幅达到20%，批发业务下滑7%。

不难看出，DTC 并不是本轮业绩下滑的主因，产品创新乏力，潮流感知滞后，中国市场承压，新锐品牌崛起，多重因素共同造成了这一结果。

耐克把“交易环节”当成控制点。而价值更高的控制点，藏在购买行为之前—— 用户发现、对比、筛选的过程。 耐克在交易末端拿到了更多控制权，却削弱了催生品牌需求的前置交互场域。

2024年底，老将贺雁峰（Elliott Hill）回归出任 CEO，战略纠偏就此启动。

在欧美市场，耐克重新携手Foot Locker、Dick's Sporting Goods、JD Sports，把产品放回多品牌门店的核心货架，依靠独家款与线下体验， 重建“发现— 对比—筛选”的消费场景。

中国市场则反向收拢。一方面从广告投放转向长期文化运营， 更关键的动作是收回线上经营权。 比如终止滔搏等经销商的线上销售授权，将天猫、京东、抖音官方店与品牌App整合为统一阵地。

一放一收，说明耐克终于明白了 ——控制点不在“成交”里， 而在用户 为什么“走进门店、相信谁、如何横向对比”的前置环节。

数十年来，妮维雅在“可靠、易得、日常护肤”这一需求空间里，长期占据强势位置。蓝罐产品、渠道覆盖，再加上多年积累下来的熟悉感，共同撑起了这份优势。当人们想要一款靠谱的基础护肤产品，妮维雅会是很自然的选择。

但今天不少护肤决策， 起点已经变成具体的肌肤难题 ： 怎样改善色素沉着？如何修护皮肤屏障？ 哪些成分能够淡化老化痕迹？敏感肌该选用什么产品？ 皮肤科医生会推荐哪一类方案？

一旦用户从这类问题出发，竞争的场域就就变了。

消费者不再在“护肤品” 这个品类里挑选品牌，而是开始寻找解决自身问题的办法。 成分知识、皮肤科医师、内容创作者、线下药房、搜索引擎和专业功效品牌，都在影响用户会把哪些方案纳入考虑。

我们可以从拜尔斯道夫的财报数据看到不同趋势： 2025年妮维雅增长率仅0.9%； 集团内以优色林、Aquaphor 为核心的 皮肤科功效业务，增速却达到 11.7% 。