叮咚买菜的自有品牌算盘：用生鲜的逻辑做标品实验

7月28日，叮咚买菜标品商品开发负责人戴正在叮咚买菜旗下核心自有品牌叮咚V5全面升级发布会上如此说。

发布会上叮咚买菜还首次公开55项配料严控名单，正式提出以“严苛品控、原料甄选、配料至简、锁鲜即享、地道风味”为核心的“5V”商品标准。

同时，还公布了目前叮咚买菜自有品牌相关经营数据，数据显示，2026年6月，叮咚买菜自有品牌渗透率达到68.5%，非生鲜自有品牌GMV占比超35%。目前，叮咚V5拥有200余支SKU，此次升级将主要围绕现有商品进行迭代和汰换，在SKU规模基本不变的情况下，预计叮咚V5今年GMV同比增长50%。

值得注意的是，过去几年，中国零售业但凡有点野心的玩家都在做自有品牌。沃尔玛有沃集鲜，盒马有盒马MAX，美团有象大厨。行业共识很清晰，自有品牌就是去中间商，就是更高的毛利空间，就是零售企业的利润发动机。Costco的Kirkland Signature毛利率长期比品牌商品高出5到8个百分点，山姆Member‘s Mark对总利润的贡献超过30%。这是全球零售业验证过的标准模型。

叮咚V5走了一条反着来的路——先不赚大钱。 戴正在现场说的这句话让人深思，他坦承：叮咚V5目前的综合毛利贡献低于其他非V5商品。“叮咚V5是小公主，一家人赚钱养她。”在所有零售商做自有品牌都在追求毛利提升的行业常识里，叮咚做了个反直觉的选择：先让V5不太赚钱。

那么，一个暂时不太赚钱的自有品牌，在叮咚的商业版图里到底是什么角色？

在「壹览商业」看来，要理解叮咚V5的财务逻辑，得先理解它的的生意逻辑。

一般来说，生鲜是高频刚需，毛利极薄，履约成本高。标品毛利空间更大，但用户没有非在叮咚上买的理由。

因此，传统自有品牌的账本很简单：砍掉中间商，毛利直接释放。但V5的账本逻辑完全不同，它的价值不体现在单品毛利上，而是通过拉高用户复购来摊薄生鲜履约的固定成本，从而优化叮咚大盘的盈利结构。比如，用户在买菜时顺手带一盒叮咚V5的低GI酸奶，最后一公里的配送成本被摊薄，订单毛利结构随之优化。这是一笔“全局账”，不是“单品账”。

这套逻辑下，叮咚V5的核心考核指标自然不是GMV或毛利贡献，而是用户渗透率和复购率。 叮咚副总裁兼研究院院长申强说“V5的指标是用户视角，成熟品牌更多是管理视角”，说的就是这个区别，传统品牌看的是利润，V5看的是用户行为和复购习惯。

但「壹览商业」认为，这套逻辑成立有两个前提。

首先，生鲜基本盘需要足够扎实。 「壹览商业」了解到，经过9年磨合，目前叮咚生鲜源头直采比例85%，全链路损耗率1.5%，这两个指标在行业里都是顶尖水平。传统商超生鲜损耗率普遍在5%到10%之间，每低一个百分点释放的都是纯利润。

低损耗怎么来的？申强说这是用周转效率换新鲜，生鲜业务积累了销量预测算法和以销定采的运营能力，商品在货架上待的时间短，损耗自然低，消费者拿到手的也更新鲜。

这套能力平移到标品，才有了叮咚V5的HPP西瓜汁敢把可售期压到7天，行业通行做法是21到30天保质期。背后的支撑是一样的逻辑：预测准确、周转够快、不需要囤货。9年积累的这套供应链能力，是V5能走这条路的底牌。

其次，用户信任能迁移。 叮咚买菜公布的68.5%的自有品牌渗透率说明用户确实愿意为叮咚自营商品买单。但信任不是自然发生的。叮咚用五力模型：需求、工艺、成本、体验、传播力五个维度，对商品全周期管理，新品上架前评估，上架后持续跟踪，得分不够就淘汰或升级。品控一票否决，V5提报通过率不足50%。申强把这套机制概括为"启动自有品牌的删除键"：删除多余配料、删除复杂营销、删除消费者的决策成本。

品控标准覆盖全流程，禁止55项添加剂，名单动态调整。戴正告诉「壹览商业」，"5.0是55个，不排除6.0会变成58个、60个，更正的依据来自用户反馈“。

只有这两个前提都成立，V5的“全局账”才有可能算通。但算得通不代表做得到，这套模式要求V5的商品必须比市面上的同类产品好，用户只有在品质上感受到差异，才可能放弃其他渠道、在叮咚买菜上顺手复购。

因此V5的钱主要花在商品开发上，叮咚把这套逻辑叫“根目录”。

申强在会后的采访里着重提了“根目录”这个词。他借用计算机术语表达一个意思：V5的商品力不是从外面“采购”来的，而是从叮咚自身积累的底层能力里“生长”出来的。这些底层能力有三个：原料、工艺、用户反馈。三个方向不是并列选项，是一条链：原料决定了你能做什么，工艺决定了你能不能做好，用户反馈决定了你能不能持续做好。少一环后面都跑不通。

先看原料。 叮咚做标品的起点是9年生鲜产地积累的资源，内蒙古奶源、新疆酒花、各地产区食材，这些原本是生鲜品类的地基，现在成了标品的原料库。叮咚V5的酸奶、牛奶、芝麻酱都从这个池子里长出来，这是其他渠道没有的积累。但原料独占需要订单量来维系，专属牧场、排他性协议，没有足够的销量，这套体系撑不住。当然，这是V5目前最脆弱的一环，壁垒的厚度取决于规模，而规模恰恰是V5还在积累的东西。

接着是工艺。 有了原料，怎么把它变成别人复制不了的商品？HPP技术、LHT乳糖水解技术，这些虽然是代工厂的能力，但叮咚更了解市场需求和用户痛点，反向开发商品时，工厂只负责执行，定义标准的权力在叮咚手里。这在传统零售自有品牌里很少见，多数情况是工厂有什么，渠道贴什么牌。但代价也在这里：研发成本全部前置，设备、参数、验证，钱花在上架之前，能不能回来，看的是复购。这也是为什么V5的商品开发周期动辄以年计，低GI酸奶打磨了两年，风干牛肉三年迭代三次。慢，本身就是一种壁垒筛选：跟不上的玩家自动出局。

最后是用户反馈。 原料和工艺解决的是“能不能做出好商品”，但好商品能不能持续变好，靠的是反馈。叮咚把生鲜时期的“听劝”模式复用到标品，评价、复购、社交媒体，让反馈周期从“季度”压缩到“天”。如果没有实时反馈，这些迭代不会发生。这套机制反过来也让供应商产生了路径依赖：代工厂在别的渠道拿不到这么细的用户数据，一旦习惯了这种开发节奏，切换到传统渠道反而“不会做了”。这是系统性的锁定效应。

这三个环节连起来就是一套完整的逻辑： 原料是地基，工艺是把地基变成房子的能力，反馈是让房子不断翻新的动力。缺了任何一个，后面的都不成立。代工厂在这条链上的角色很清晰，只拿加工费，原料、标准、数据都在叮咚手里。

这也是为什么V5的壁垒是系统性的，每个环节都需要持续投入，但规模效应还没跟上。这套链条越完整，系统就越稳固。

「壹览商业」认为，这套能力长出来之后，放到全球坐标系里去看，会发现V5找不到对应参照物。

山姆和Costco是大包装、低频、绝对低价、会员锁定。Trader Joe's是小包装、场景化，但生鲜能力远不及叮咚。V5更像混合体，小包装、高周转、即时配送、生鲜信任迁移、技术驱动的品控标准。

申强说得很直白：“自有品牌没有标准答案，只有适合自己的答案。”他拿自己在美国的经历对比，Trader Joe's的小包装更符合高频消费。“同样的金额，你可以买10多种小包装，大包装只能买3、4包。”叮咚用户一周消费3、4次，小包装和高周转确实是更适合的路线。

这条路没有西方模板，依赖中国独有的基础设施：30分钟达的配送网络、生鲜产地直采、海量用户数据。V5本质是用9年生鲜积累的基础设施去“溢出”做标品。正是这套溢出的效率，才让全局账有可能算通，V5的商品品质足够好，用户顺手复购，配送成本被摊薄，叮咚的整体盈利结构才有机会优化。财务逻辑和能力逻辑最终指向的是同一个问题：生鲜的积累到底能不能在标品上兑现。

但兑现是有条件的。标品赛道的竞争比生鲜更激烈，电商平台、社区团购、线下商超都在抢同样的用户。V5的差异化在于短保和品控，但这两个标签的维护成本不低。压缩可售期意味着更高的周转压力，严苛品控意味着更慢的开发节奏和更高的供应链管理成本。

叮咚选择在这个时间点加码V5，说明它判断自己的能力已经准备好了。 这场实验的终局，不只是V5能卖多少亿，而是叮咚能否借此完成从生鲜平台到全品类食品平台的跃迁。