樊文花vs植物医生：一个困在创始人里，一个困在增长里

1988年，太原一家国营服务公司的美容部，来了一位叫樊文花的学徒，几年后，她承包了这间美容部，开始创业。此后二十余年，她从经营一家小店，逐步发展到向全国数千家美容院供应产品。2013年，首家以她名字命名的“樊文花”面部护理体验店开业，“产品+服务”的模式由此进入商场和街边门店。

几乎同一时期，解勇从另一条路径进入行业。1994年，这位机械工程师在北京创办化妆品科贸公司，，做了十年代理商后，于2004年转向零售开设独立门店，2007年正式更名为“植物医生”，正式从渠道商转向品牌商。

两人入行相隔不过数年，创业路径却截然不同：一个从美容服务起步，一个从代理渠道切入。最终，他们都在中国化妆品市场由粗放走向规范的过程中扎根三十余年，成为行业资历最深的一批“老兵”。两家公司最终也形成了高度相似的商业模式：以线下体验带动产品零售。

然而，当行业从增量扩张进入存量竞争，两家昔日并驾齐驱的品牌都走到了转折点：樊文花仍在冲击7000家门店，却面临加盟生态不透明、品控争议与创始人依赖；植物医生则遭遇增长停滞、加盟店收缩和合规压力，同时向资本市场发起冲刺。 相似的商业模式，为何在三 十年后显露出不同的风险与出路？

早在规模化扩张之前，樊文花和植物医生的战略路径就已分道扬镳。

樊文花把创始人本人变成了品牌符号。品牌名即人名传播重心在“面部护理专家”的服务标签；植物医生则有意弱化创始人角色，解勇的名字几乎不出现在任何品牌话语中，取而代之的是其引以为傲的核心原料“高山植物”，即包括石斛在内的自然原料。走的是美妆行业最普遍的成分叙事路线。

樊文花主打社区面部护理，门店多落在社区底商和超市外租区，最小面积约15平方米，以低投入和高触达贴近日常客流。

植物医生则采取“核心商圈树品牌、下沉市场铺网络”的策略：一面在北京前门、成都春熙路等地开设旗舰店，强化“高山植物”的品牌形象；一面向三四线城市和社区延伸，兼顾品牌展示与规模覆盖。

两种布局各有取舍： 樊文花以较低租金换取社区复购，植物医生则以核心商圈的较高成本换取品牌曝光和优质客流。

从品牌符号的选择开始，两者的路径就走向不同的方向。樊文花押注“人”的信任感，植物医生押注“原料”的可验证性。这也为后续二者的规模扩张埋下了伏笔。

品牌定位确立后，两家几乎同时瞄准了加盟这条快车道，樊文花2013年从美容院转型15平米小店，大幅拉低加盟门槛；植物医生也在同期放开加盟，用0加盟费吸引加盟商入场。两种品牌逻辑，由此进入了同一条扩张轨道，依靠低门槛加盟迅速做大门店网络。

壹览商业对比两家的加盟政策发现，尽管樊文花与植物医生的单店启动成本相差并不悬殊，但总部从加盟体系中获取收益的方式存在明显差异。

樊文花采取的是“加盟费+保证金+设备”的模式。 其中，加盟费2万元、保证金1万元、测肤仪1.38万元。在首批进货方面，樊文花采取赊销模式，先铺货后结算——加盟商售出十万元零售产品后向总部结算约3.5万元，该部分不计入开店前置成本。叠加装修、道具、租金等费用后，加盟商实际启动一家门店需要投入10万左右。

相比之下， 植物医生在加盟端不收取加盟费和管理费，仅收取1万元保证金， 首批铺货金额约8万至9万元。其总部的收益更多来自后续持续向加盟商供货产生的产品差价。换句话说，樊文花的前置收入来自固定的加盟费和设备款，而植物医生虽然不收加盟费，但首批铺货金额更高，其收入更依赖门店开业后的持续售货能力。

但加盟模式真正的考验，并不只是能否把店开出来，更在于门店能否持续经营。当门店网络扩张至一定规模后，加盟商的存活率、单店经营质量以及总部的管理能力，都会成为决定加盟体系能否继续扩张的关键变量。

从门店变化来看，两家公司已经出现不同程度的压力。樊文花并未公开披露加盟商流失率或闭店率，但其门店扩张速度已经明显放缓：经历2017年至2018年的高速拓店后，2020年至2023年年复合增速仅为14.47%，早期依靠快速开店推动规模增长的阶段逐渐过去。

植物医生披露的数据则更加直观。招股书显示，2024年其加盟店由4124家减少至3830家，全年新开508家、关闭802家，相当于平均每天关闭超过2家门店，按年初加盟店数量计算，闭店率约为19.4%。2025年门店网络仍未恢复净增长，当年新开约500家、关闭约542家，期末加盟店进一步降至3788家。连续两年关店数量超过新开门店，意味着对于植物医生而言，加盟体系面临的问题已经从“如何继续开店”，逐渐转向“如何留住现有门店”。

加盟网络的经营压力，也会向消费端传导。黑猫投诉平台上，樊文花的投诉集中于过度推销、售卖临期产品、使用开封产品等，暴露出快速复制中服务标准的稀释。植物医生的投诉量则在短时间内快速攀升，2026年2月累计332条，到3月已达431条，涉及产品质量、服务承诺、会员权益、售后保障等问题。

因此，两种收费模式虽然不同，却面临着相似的境遇： 低门槛降低的是加盟商进入网络的成本，却未能降低门店持续经营的难度。 如果总部的收入更多依赖新店落地或持续进货，而单店盈利和退出成本主要由加盟商承担，规模扩张就可能掩盖终端经营质量的下降。所谓“轻资产”，最终可能只是将经营风险从总部转移给加盟商。

樊文花与植物医生并非个例。门店跨过千店规模后，扩张速度与管理能力的矛盾开始显现，单店盈利承压、闭店增加，成为加盟品牌普遍面临的难题。

樊文花更大的风险在品牌端。长期以来，品牌名称、专业形象乃至传播叙事都与创始人樊文花本人深度绑定，这种模式在早期有利于建立信任，却也让企业信誉与个人IP高度捆绑。一旦产品和服务出现问题，损耗的不只是单款产品口碑，也会直接反噬品牌本身。

这种风险已经有所显现。2021年，樊文花一款保湿防晒乳因标签未标注防晒剂成分二苯酮-3，被国家药监局列入不合格名单；此后，公司又因品牌荣誉虚假宣传被罚款5万元。2025年，嫩白精华霜和水光精华液再次被检出未标示的美白剂，实际成分、包装标注与备案技术要求存在不一致。再叠加加盟门店中过度推销、临期产品等投诉，产品与终端服务的问题最终都会汇聚到“樊文花”这个品牌符号上。

植物医生面对的则更多是经营效率问题。其营收连续三年徘徊在21亿元左右，加盟网络出现收缩，存货周转效率承压，同时还要面对产品质量和行政处罚等合规问题。对于已经拥有数千家门店的植物医生而言，继续开店已经不是最重要的问题，如何提高单店产出、降低闭店率，才是能否重新恢复增长的关键。

两者的区别也由此显现： 樊文花需要解决的是品牌能否逐渐摆脱对创始人个人信用的依赖，植物医生需要解决的则是现有品牌资产能否转化为更高的经营效率。 后者至少已经形成相对独立的“高山植物”品类认知，并于2026年推进IPO；前者拥有更大的门店规模，却仍需要回答一个更基础的问题——当创始人IP不再是最主要的信用背书，品牌还能靠什么继续支撑数千家门店。

因此，7000家与3000多家的差距只是规模差距。对于走过快速扩张期的连锁品牌而言，真正决定下一阶段增长空间的，不再是门店数量，而是品牌能否独立沉淀、加盟商能否持续盈利，以及总部能否真正管住庞大的终端网络。